Zum 16. Mal hat WELT den Top-500-Award vergeben. Gemeinsam mit der Unternehmensberatung Sopra Steria wurden Unternehmen ausgezeichnet, die sich durch ein besonders kontinuierliches Wachstum hervorgetan haben, und zwar auf Basis der Daten aus dem jährlich in WELT erscheinenden Ranking „Deutschlands Große 500“ (verlinkt auf https://www.welt.de/wirtschaft/top500/) . Aus diesen 500 umsatzstärksten deutschen Konzernen wurden Unternehmen nominiert, die besonders schnell und besonders kontinuierlich wachsen. Die drei diesjährigen Siegerunternehmen sind CTS Eventim (Platz eins), Nordex (Platz zwei) und die Deutsche Börse (Platz drei). Gewinner-Konzern CTS Eventim hat den Umsatz von 2018 auf 2025 um sagenhafte 148 Prozent auf rund 3,1 Milliarden Euro gesteigert. Der Gewinn je Aktie stieg von 1,23 auf 2,89 Euro. Das Besondere daran: Inmitten dieses Zeitraums lag die Coronakrise, in der der Ticketverkäufer und Eventveranstalter kaum noch Umsätze erzielen konnte. Im Gespräch mit WELT sieht CEO und Gründer Klaus-Peter Schulenberg eine Vielzahl von Gründen für die Resilienz und Wachstumsstärke seines Unternehmens. WELT: Zuletzt sind Sie mit dem Top-500-Award der WELT für Ihr kontinuierlich hohes Wachstum ausgezeichnet worden. Für dieses Jahr rechnen Sie nur noch mit einem leichten Umsatzanstieg. Warum hat die Dynamik in Ihrer Geschäftsentwicklung so deutlich nachgelassen? Klaus-Peter Schulenberg: 2025 war für Eventim erneut ein Rekordjahr. Wir sprechen also weiterhin von einem sehr hohen Niveau, auf dem wir uns bewegen. Gleichzeitig sehen wir, dass das Nachfragewachstum nach den Nachholeffekten der Post-Corona-Jahre auf eine Normalkurve einschwenkt. In einigen Märkten ist auch der Wettbewerb intensiver geworden. Nicht zuletzt investieren wir gerade gezielt in unsere Technologien, Produkte und E-Commerce-Plattformen sowie in KI-Themen und schaffen damit beste Voraussetzungen für die weitere Entwicklung des Unternehmens. WELT : Werden oder wann werden Sie wieder an das Wachstumstempo der vergangenen Jahre anknüpfen können? Schulenberg: Entscheidend ist – unser Geschäftsmodell funktioniert und ist skalierbar. Es hat sich in sehr unterschiedlichen Marktphasen und Territorien bewährt. Darüber hinaus gehören wir zu den wenigen europäischen E-Commerce-Unternehmen, die technologisch und operativ in der Lage sind, auch im globalen Maßstab mit den großen amerikanischen Plattformen mitzuhalten. Das eröffnet uns weiterhin erhebliches Wachstumspotenzial. Wir denken dabei nicht in Quartalen, sondern konzentrieren uns auf die langfristige Entwicklung des Unternehmens. WELT: Gleichwohl: Ihr Unternehmen ist viele Jahre lang rasant gewachsen. Im Jahr 2017 konnten Sie die Schwelle von einer Milliarde Euro Umsatz überspringen. Seit 2018 gehören Sie zu den Top 500 – den 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands. Dann kam in der Coronakrise der Einbruch auf nur noch rund 250 Millionen Euro Umsatz. Haben Sie damals um den Fortbestand Ihres Lebenswerks gebangt? Schulenberg: Tatsächlich war die Situation sogar noch etwas dramatischer: Wir konnten in unserem Kerngeschäft fast keine Umsätze mehr erzielen, es gab keine Konzerte und keine Veranstaltungen mehr. Wir konnten keine Tickets mehr verkaufen. Innerhalb von zwei Wochen sind unsere Erlöse um rund 95 Prozent eingebrochen. Der Umsatz, den wir ausgewiesen haben, enthält auch staatliche Corona-Beihilfen, von denen zu Beginn der Krise ja noch niemand wissen konnte. Und dennoch: An der Zukunft des Unternehmens habe ich zu keiner Sekunde gezweifelt. WELT: Warum nicht? Schulenberg: Ich war mir sicher, dass die Pandemie auch wieder enden würde, und ich wusste, was wir können. Wir waren vorher mehr als 20 Jahre kontinuierlich bei Umsatz und Gewinn gewachsen. Dabei haben wir immer sehr vernünftig gewirtschaftet. Wir waren finanziell sehr solide aufgestellt und besaßen dadurch genügend wirtschaftliche Kraft sowie den Spirit, um eine Krise gemeinsam durchzustehen. Gemeinsam meint auch, dass wir nicht einen einzigen Mitarbeiter wegen der Krise entlassen haben. Umso größer war die Begeisterung im Team, als es wieder losging. WELT: Schon 2022 hatten Sie wieder einen höheren Umsatz als im Vor-Corona-Jahr 2019. Wie sind Sie so schnell aus dieser Krise gekommen? Schulenberg: Wir haben die Zeit genutzt, haben in unsere Technologien investiert, Prozesse und auch unsere Kostenstrukturen optimiert. Da wir bis zu diesem Zeitpunkt vollauf mit unserem Wachstum beschäftigt waren, hatten wir erstmals ausreichend Zeit, auch einmal auf uns selbst zu schauen. Wir sind dadurch noch flexibler und resilienter geworden, wovon wir in der Zeit danach erheblich profitiert haben. WELT: Sie sind in dieser Zeit sogar in ein neues Geschäftsfeld expandiert und haben eine Kosmetikmarke, Kess Berlin, gelauncht. Wie kam es zu dieser Diversifizierung? Schulenberg: Wir wussten aufgrund von Analysen, dass unsere Kunden an Lifestyleprodukten interessiert sind. Plötzlich hatten wir Zeit, dieses Potenzial zu erschließen. Wir haben das Kosmetik-Start-up Kess Berlin gegründet, die Marke aufgebaut, und internationalisiert und sind mit ihr längst auch im stationären Handel präsent, zum Beispiel bei Douglas. Ich bin Kess jüngst sogar in einem Mailänder Concept Store begegnet. Kess arbeitet seit 2023 profitabel. Die Umsätze steigen rasant, unter anderem durch das erfolgreiche Influencer-Marketing. WELT: Worauf führen Sie das kontinuierlich hohe Wachstum Ihres Unternehmens in den vergangenen Jahren zurück? Schulenberg: Da spielen viele Faktoren zusammen – interne wie externe. Wir gehören in vielen Bereichen zu den First Movern in Europa. Ob es die innovativen Technologien sind, der Ticketverkauf über das Internet, die Abdeckung der gesamten Wertschöpfungskette oder zuletzt das volldigitale Ticket Eventim.Pass, das Fans und Veranstaltern den maximalen Schutz vor unseriösen Praktiken im unautorisierten Ticketzweitmarkt bietet. Das Fundament bilden die technologische Exzellenz sowie die operative Skalierbarkeit, Performance und Zuverlässigkeit. Dass wir sehr früh eine klare nationale wie internationale Wachstumsstrategie hatten, hat natürlich auch geholfen. Nicht zuletzt war auch der Markt unser Freund und ist es bis heute geblieben. Die wachsende Nachfrage nach Konzerten und Veranstaltungen hat uns immer Rückenwind gegeben. WELT: Sie werden deshalb auch als Technologieunternehmen bezeichnet. Trifft es das? Schulenberg: Technologieunternehmen mit angeschlossener Marketingabteilung, heißt es ja manchmal. Ich denke, wir besetzen beide Felder ganz gut. Technologie gehörte von Anfang an zu unserer DNA. Als ich das Unternehmen 1996 erworben habe, gab es allerdings noch einigen Handlungsbedarf. Wir haben eine komplette Reorganisation durchgeführt und eine neue, eigene Software entwickelt, um schnell durchzustarten. Mittlerweile sind unsere Technologien die internationale Benchmark. WELT: Welche Vorteile ziehen Sie daraus? Schulenberg: Wir sind zum Beispiel in der Lage, extreme Lastspitzen abzudecken. Das ist notwendig, um den Ticketverkauf für Großkonzerte oder Veranstaltungen wie die Olympischen Spiele oder auch eine Tournee von Taylor Swift reibungslos abzuwickeln. Zum Zeitpunkt des Verkaufsstarts muss das System einen enormen Ansturm bewältigen können. Was wir bei den Olympischen Spielen in Rio de Janeiro bewiesen haben, konnten wir in Paris 2024 und Milano Cortina 2026 bestätigen. So ist es kein Zufall, dass sich auch die Sommerspiele in Los Angeles 2028 für uns als Ticketingpartner entschieden haben. WELT: Dennoch sind Sie nicht Marktführer. Schulenberg: In Europa sind wir die Nummer eins in Ticketing und Live-Entertainment, global die Nummer zwei. Das liegt unter anderem daran, dass unser Hauptmitbewerber mit den USA einen ungleich größeren und umsatzstärkeren Heimatmarkt besitzt. Unsere Technologie bleibt dennoch die Benchmark. WELT: Um in den USA aufzuholen, haben Sie 2024 den Wettbewerber See Tickets übernommen. Wie läuft’s? Schulenberg: Wir waren auch schon vorher in den USA aktiv, haben aber mit der Akquisition von See Tickets unsere Position in den USA – übrigens genauso wie in UK und Benelux – deutlich gestärkt. In den kommenden Jahren wird der Ausbau unseres USA-Geschäfts ein Fokusthema bleiben. Auch Südamerika gewinnt an Bedeutung. In Brasilien, Chile und Peru sind wir bereits Ticketing-Marktführer. WELT: Welche Rolle spielt für Sie Asien? Schulenberg: Unser Asien-Geschäft befindet sich im Aufbau. Mit unserer Veranstalter-Gruppe Eventim Live sind wir in Seoul, Singapur und Tokio vertreten, bedienen von dort aus selbst und über Partner aber auch noch weitere Märkte. Die Zahlen sind derzeit noch übersichtlich. Unser Fokus bleibt auf Nord- und Südamerika gerichtet. WELT: Aktuell ist die Stimmung in der Wirtschaft eingetrübt. Spüren Sie die schwache Konjunktur? Schulenberg: Negative konjunkturelle Entwicklungen hatten in der Vergangenheit keinen Einfluss auf unseren Geschäftserfolg. Vielmehr stieg in Krisenzeiten sogar die Nachfrage nach Erlebnissen, die die Menschen aus dem Alltag entführen. Das scheint diesmal nicht der Fall zu sein. Die geopolitische Lage verunsichert die Verbraucher. Und dennoch: Die von uns veranstalteten Festivals Rock am Ring und Rock im Park, die im Juni stattfinden, waren wieder in Rekordzeit ausverkauft. WELT: Wo sehen Sie neben der Technologie die Stärken von CTS Eventim? Schulenberg: Neben der Technologie ist das vor allem unsere enorme Reichweite über alle Genres, Märkte und Zielgruppen hinweg. Sie bietet Veranstaltern einzigartige Sichtbarkeit und Zugang zu potenziell Millionen von Fans – das ist ein zentraler Wettbewerbsvorteil, der Nachfrage, Vermarktungseffizienz und Planungssicherheit deutlich erhöht. Hinzu kommt das Veranstaltergeschäft. Wir haben schnell gemerkt, dass es ein großer Vorteil ist, in Live-Entertainment zu investieren, um Wertschöpfungsstufen miteinander zu vereinen und noch bessere Services für Künstler und Fans gleichermaßen zu bieten. WELT: Welche Rolle hat die Börsennotierung – ursprünglich am Neuen Markt – für die Unternehmensentwicklung gespielt? Schulenberg: Ich habe die Börsennotierung als großen Vorteil empfunden. Der Neue Markt war eine große Chance, an Kapital zu kommen. Wir haben dieses Kapital genutzt, um Software und Technologie zu entwickeln und bei führenden Konzertveranstaltern Mehrheitsbeteiligungen zu erwerben. Das hat die Marke Eventim noch näher an die Künstler und Fans gebracht. Wir haben Vorverkäufe erstmals ausschließlich online realisiert und damit schon früh eine User Experience geschaffen, die heute in vielen Branchen selbstverständlich ist. Die mit der Börsennotierung einhergehenden Governance- und Reporting-Strukturen sind ebenfalls ein großer Pluspunkt. WELT: Welche weiteren Wachstumschancen sehen Sie neben der Internationalisierung für die kommenden Jahre? Schulenberg: Ein sehr interessantes Geschäftsfeld ist der Betrieb von Veranstaltungshallen. Wir betreiben bereits die Kölner Lanxess Arena, die K.B. Hallen in Kopenhagen, die Berliner Waldbühne und das Eventim Apollo in London. Am 6. Mai haben wir in Mailand mit dem Unipol Dome Italiens größte, innovativste und rundherum nachhaltige Mehrzweckarena für Live-Entertainment und Sport eröffnet – mit einem spektakulären Konzert des italienischen Superstars Luciano Ligabue vor 16.000 Fans. Uns geht es dabei nicht um den Besitz, sondern vor allem um den lukrativen Betrieb der Venues. Wir sehen gutes Entwicklungspotenzial in weiteren Metropolen, in denen das Angebot an modernen Veranstaltungsstätten relevanter Größen noch unterentwickelt ist. WELT: Ihr Wachstum hat in Deutschland dazu geführt, dass das Bundeskartellamt Ihre Marktstellung untersucht hat. Inwiefern beschränkt das Ihre Wachstumsperspektiven? Schulenberg: Das deutsche Kartellverfahren ist inzwischen neun Jahre her. Mittlerweile wachsen wir im Ausland stärker als im Inland. Wir realisieren mehr als die Hälfte unserer Umsätze außerhalb Deutschlands. Nicht zuletzt sollte man aber auch die Frage stellen, ob die Betrachtung nationaler Märkte in Zeiten internationaler Online-Plattformen und grenzüberschreitender E-Commerce-Angebote überhaupt noch zeitgemäß ist. Was Sie über den Top-500-Award noch wissen sollten: Die Jury: Die Entscheidung über die drei ersten Plätze des Top-500-Awards trifft eine fünfköpfige Jury. Sie besteht aus Ann-Kristin Achleitner (Inhaberin des Lehrstuhls für Entrepreneurial Finance an der TU München), Thomas Exner (geschäftsführender WELT-Redakteur), Rüdiger Grube (Chairman von Lazard Investment Banking in Deutschland), Frédéric Munch (Vorstand der Sopra Steria SE) sowie Eberhard Veit (Gesellschafter des Aufsichtsratsbüros 4.0-veIT GmbH und geschäftsführender Gesellschafter der Robert Bosch Industrietreuhand KG). Die Kriterien: Voraussetzung für eine Nominierung zum Top-500-Award sind fünf Jahresabschlüsse mit positiven Wachstumsraten innerhalb der vergangenen sechs Jahre. Bei der Auswahl der drei Sieger achtet die Jury neben der Wachstumsentwicklung auf die Innovationsfähigkeit, auf solide, werteschöpfende Geschäftsmodelle, auf die Fähigkeiten zur nachhaltigen Integration übernommener Firmen sowie auf erfolgreiche Globalisierungsstrategien. Wichtig ist zudem ein solides Management, das sich nicht von kurzfristigen Trends leiten lässt.